تعدیل نیرو به عنوان آخرین راهکار …!

شاید برای شما هم این اتفاق رخ داده باشد که زمانی تصمیم به تعدیل نیرو گرفته باشید. احساس خود را در آن زمان به یاد می آورید؟ احتمالا حس اضطراب و ناراحتی را تجربه کرده‌اید. زمانی که قدم بر می دارید تا به سمت اتاق همکار خود رفته و این موضوع را به او اطلاع دهید، نمی‌دانید که عکس العمل او چگونه خواهد بود.

اما اگر از احساس بد آن زمان بگذریم به توجیهاتی خواهیم رسید که برای تعدیل نیرو رخ می‌دهد. آیا توجیهات و دلایلی که یک نیرو را تعدیل می‌کنیم همیشه قابل قبول هستند؟ آیا به هزینه و زمانی که در گذشته صرف یک نیرو شده فکر کرده‌ایم؟ آیا راه دیگری به جز تعدیل نیرو وجود دارد که بتوان هم در هزینه‌ها صرفه جویی کرده هم و نیرویی که در سازمان ما پرورش یافته را مستقیما به سمت رقیب نفرستاد؟
امروزه دو نیروی بزرگ اتوماسیون و رقابت‌های جهانی ماهیت شغل ها را تغییر داده و ادامه رقابت را برای بسیاری از سازمان ها با نیروی انسانی غیر منعطف، پیچیده کرده‌اند. در نتیجه بسیاری از سازمان‌ها برای ادامه مسیر، مجبورند در استراتژی به کارگیری نیروی کار خود تجدید نظر کرده و اغلب تغییراتی ایجاد ‌کنند که هم برند کارفرمایی آنها را زیر سوال برده و هم مسیر پیشرفت آنها را دچار چالش می سازد. معمولا این سازمان‌ها به بازسازی ساختار سازمانی و اخراج‌ کارمندان روی می‌آورند. اما این روش‌ها در درازمدت به تعامل کارکنان و سودآوری شرکت آسیب می‌رسانند. این موضوع حتی در شرکت های بزرگ دنیا نیز دیده می‌شود ولی آن‌ها راه‌حل‌هایی را به کار گرفته‌اند که نه تنها موجب صرفه‌جویی در هزینه‌ها شده است بلکه ارزش برند کارفرمایی و سهام آنها را نیز افزایش داده است.

نوکیا و تغییرات جهانی!

ماجرای شرکت نوکیا در سال 2008 می‌تواند شروع مسیر یک سازمان در ابتدای تغییر باشد. در سال 2008 نوکیا سود‌آوری 67‌ درصدی خود را جشن گرفت. اما هیچگاه فکر نمی کرد که تغییرات جهانی، ورود رقبای ارزان قیمت و تغییر تکنولوژی او را مجبور به تجدید ساختار کند. این شرکت برای این بازسازی باید 18000 نفر از نیروهای خود را در سراسر دنیا تعدیل می‌کرد. این اقدام هم از لحاظ مالی بسیار هزینه بر بود و آسیب جدی روحی به سایر نیروهای در حال کار وارد می‌کرد. ولی آن‌ها با توجه به تجربه خود در آلمان، درصدد یافتن راه حل‌های بهتری بودند. چرا که تحقیقاتی که در این شرکت انجام شده بود نشان می‌داد که تعداد زیادی از اخراج‌ها به دلایل اشتباه و غیرمنصفانه بوده و یا برای کاهش هزینه‌های کوتاه مدت به جای تغییر استراتژیک بلند مدت انجام شده است. همچنین این موضوع به شدت به تصویر و برند کارفرمایی شرکت آسیب می‌زد.
در این مطلب، روش‌های خلاقانه‌تری را برای انتقال نیروی کار که توسط شرکت نوکیا و سایر شرکت‌های کوچک و بزرگ دنیا به کار گرفته شده است، ارائه خواهیم کرد. در این روش‌ها از تعدیل کارکنان به میزان اندک استفاده شده و حتی اگر تعدیلی رخ دهد، روند آن عادلانه به نظر می‌رسد. همچنین شرکت و طرف‌های آسیب‌دیده در مسیر رشد حرکت می‌کنند و برند شرکت نیز ارتقا می‌یابد.

چرا اخراج‌ها بی اثر هستند

امروزه اخراج کارکنان به یک پاسخ فوری در مقابل آینده‌ای نامطمئن تبدیل شده که به واسطه پیشرفت‌های سریع فناوری، بازارهای پیچیده و رقابت شدید رخ می‌دهد. یک نظرسنجی از شرکت مکنزی در 2000 شرکت آمریکایی نشان می‌دهد که از سال 2008 تا 2011 (در طول رکود اقتصادی و پیامدهای آن)، 65 درصد سازمان‌ها به اخراج متوسل شدند.

دیپاک داتا در دانشگاه تگزاس در آرلینگتون در بررسی 20 مطالعه در سال 2012 بر روی 20 شرکت به این نتیجه رسید که دقیقا کاهش قیمت سهام آنها پس از اعلام اخراج نیروهایشان رخ داده است. داتا همچنین به این نتیجه رسید که اکثر شرکت‌ها پس از اخراج نیروهایشان دچار کاهش سودآوری شده و این کاهش به مدت سه سال ادامه داشته است. تیمی از محققین از دانشگاه آبرن، دانشگاه بیلور و دانشگاه تنسی نیز دریافتند که شرکت‌هایی که کارمندان خود را اخراج می‌کنند دو برابر بیشتر از شرکت‌هایی که در حال ضرر هنگفت قرار دارند، در معرض ورشکستگی هستند.

اغلب اوقات، مدیران ارشد چنین یافته هایی را رد می‌کنند. برخی از آنها استدلال می‌کنند که چون شرکت‌هایی که مجبور به اخراج هستند، از لحاظ مالی وضعیت بدی دارند، تعجبی ندارد که عملکرد مالی آن‌ها پس از اخراج نیز بهبود نیابد. متاسفانه در سال های اخیر و به خصوص در شرایط کرونایی، و به دلیل کاهش هزینه های سربار، افراد زیادی از کار خود اخراج شدند.

شرکت‌هایی که کارمندان خود را اخراج می‌کنند، از 3 موضوع غافل می شوند: زمان سرمایه گذاری شده برای آموزش، شبکه‌های رابطه‌ای ایجاد شده توسط هر کارمند با دیگران و دانش بدست آمده در مورد چگونگی انجام کار (دانش و تجربه ای که نوشتنی نیست و در ذهن کارمند است). مهم‌تر از همه نباید از اثرات روحی مخربی که تعدیل بر بازماندگان دارد، غافل شد.

چارلی ترور از دانشگاه ویسکانسین-مدیسون و آنتونی نیبرگ از دانشگاه کارولینای جنوبی دریافتند که کاهش 1 درصدی نیروی کار، افزایش 31 درصدی هزینه ها را در سال بعدش به همراه خواهد داشت. همچنین تضعیف روحیه سایر کارمندان در اثر تعدیل نیرو، کاهش تعاملات آنها را به دنبال خواهد داشت. همچنین کارمندان این پیام را دریافت می‌کنند که سخت کوشی و عملکرد خوبشان، شغل آن‌ها را تضمین نمی‌کند. یک مطالعه در سال 2002 توسط مگنوس سورکه و جانی هلگرن از دانشگاه استکهلم و کاترینا ناسوال از دانشگاه کانتربری نشان داد که کارمندان باقیمانده پس از تعدیل نیرو، 41 درصد کاهش در رضایت شغلی، 36 درصد کاهش در تعهد سازمانی و 20 درصد کاهش بازدهی شغلی را تجربه می‌کنند.

البته ممکن است بهره‌وری در کوتاه‌مدت افزایش یابد، ولی در بلند مدت هزینه‌های سازمان را افزایش می‌دهد (چرا که کارگران کمتری باید همان مقدار کار را پوشش داده و ساعات کاری آنها افزایش می‌یابد؛ در بلند مدت بازده آن‌ها کاهش می‌یابد). همچنین نوآوری نیز کاهش می‌یابد. به عنوان مثال، مطالعه‌ای که بر روی یکی از شرکت‌های فناوری Fortune 500 توسط Teresa Amabile در دانشکده بازرگانی هاروارد، نشان داد که پس از تعدیل 15 درصدی کارکنانش، تعداد اختراعات جدیدش کاهش 24 درصدی را تجربه کرد. علاوه بر این، اخراج می‌تواند روابط بین فروشندگان و مشتریان را نیز از بین ببرد و اثر ناخوشایندی بر برند و تصویر یک شرکت بگذارد. محققان از دانشگاه

ایلینویز در  Urbana champaign دریافتند که شرکت‌هایی که در فهرست فورچون قرار داشته و تعدیل نیرو می‌کنند، از رتبه‌های عالی به متوسط نزول کرده‌اند.

همچنین کارمندانی که اخراج می‌شوند نیز وضعیت خیلی خوبی نخواهند داشت و طبق تحقیقات با درصد بالاتری ممکن است دست به عملکردهای خطاکارانه بزنند.

حال سوال اینجاست که روش‌های جایگزین این عمل خطرناک! چیست؟

روش های جایگزین تعدیل نیرو

روش 1: برنامه ریزی

روش برنامه ریزی این امکان را به شرکت‌ها می‌دهد تا جایگزین‌های عمل اخراج را بررسی کنند و اگر قابل اجتناب نیست، آسیب‌های ناشی از آن را به حداقل برسانند. برای تعدیل نیرو، شرکت‌ها باید به سه سوال پاسخ دهند:

1- چگونه برای تغییر/ آموزش نیروی کار با توجه به پیش بینی از آینده و فرصت‌ها و تهدید‌های پیش رو به صورت مستمر برنامه ریزی کنیم؟
2- چه کسی/کسانی مسئول مدیریت و نظارت بر آن خواهد بود؟
3- از چه معیارهایی برای تعیین اثر اقدامات خود استفاده نماییم؟

یک مثال

شرکت AT&T در سال 2013 طبق سوال اول، تصمیم گرفت همه 100000 کارگری را که می‌دانست در آینده برای آنها شغلی وجود نخواهد داشت را تا سال 2020 بازآموزی کند. به این ترتیب شرکت دانش کسب شده توسط کارمندانش را از دست نداده و اعتماد کارمندان به مدیریت ارشد نیز تضعیف نمی‌شود. تا امروز نتیجه این عمل بسیار مثبت بوده است. تعامل، نوآوری و عملکرد کارکنان رشد بسیار خوبی داشته است.

در مقاله HBR در سال 2016، مدیر ارشد استراتژیAT&T، جان دانوان، خاطرنشان کرد که 18 ماه پس از شروع این برنامه، زمان توسعه محصول خود را تا 40 درصد کاهش داده و زمان رسیدن به درآمد را 32 درصد تسریع کرده است. هم چنین از سال 2013، درآمد آنها 27٪ افزایش یافته است و حتی در سال 2017، AT&T برای اولین بار در فهرست 100 شرکت برتر Fortune برای کار قرار گرفت.

روش2: استخدام داخلی مکمل هر روش برای شرایط و صنایع مختلف!

امروزه در شرکت های بزرگ، استخدام داخلی به جزیی جدانشدنی از استراتژی جذب استعداد تبدیل شده است. استخدام داخلی (Internal Mobility) به معنی جابجایی و حرکت کارکنان در نقش‌های مختلف درون سازمان است. با وجود اینکه استخدام استعدادهای خارج از سازمان نیز بخش مهمی در مسیر بهبود کسب و کار شماست، اما نباید از استعدادهای فعال درون سازمان غافل شد. چرا که در بهترین حالت، این استعدادها مورد استفاده واقع نمی شوند. اما در بدترین حالت، عدم استفاده از پتانسیل کارکنان فعلی می‌تواند آنها را به سازمان‌های دیگر سوق دهد. به خصوص سازمان هایی که در ارائه برند کارفرمایی قوی‌تر عمل کرده‌اند.

مزایای استخدام داخلی عبارتند از:

• به حفظ استعدادهای برتر کمک می‌کند.
  • مشارکت کارکنان را افزایش می‌دهد.
  • ضمن پاداش دادن به افراد با عملکرد بهتر، موقعیت‌های خالی سریع‌تر پر می‌شوند.
  • باعث انگیزه‌ی افراد جهت یادگیری بیشتر می‌گردد.
  • تعلق سازمانی بیشتر می‌شود.
  • زمان استخدام کاهش می‌یابد.

البته این مدل از استخدام معایب کمی هم دارد وحتی بعضی مواقع ممکن است با مشکلات پیچیده ای روبرو شده و نیاز به راه حل‌های مدیریتی و برنامه ریزی دقیق‌تری داشته باشد.

معایب آن نیز عبارتند از:

• ممکن است در بین مدیران و کارکنان رنجش ایجاد شود.
  • تعداد متقاضیان محدود می‌شود.
  • بالاخره در آینده نیاز به استخدام جدید به وجود خواهد آمد.
  البته باید در نظر داشت شرایط ایجاد شده در پاندمی COVID-19 نیاز به بهینه‌سازی، استراتژی استخدام‌ داخلی را بیشتر از قبل تشدید می‌کند.

روش 3: گزینه هایی برای انواع شرایط اقتصادی

یک استراتژی متفکرانه تعدیل نیرو می‌تواند بر اساس سه سناریو مختلف پیش بینی شود: حال فعلی مناسب، نوسانات کوتاه مدت اقتصادی و آینده نامعلوم.

• وقتی شرایط فعلی مناسب است!

در این حالت، یک سازمان باید با استفاده از معیارهای دقیق، استخدام‌های منظم و با برنامه‌ای را در شرایط کاری مختلف انجام دهد. انتخاب‌های درست افراد و برنامه ریزی منظم به شرکت‌ها کمک می‌کند که از یویو کردن بین استخدام‌ها در طول رشد سازمان و تعدیل‌های زیاد و آسیب‌رسان در زمان کاهش تقاضای بازار، اجتناب کنند.
پیش از سال 2002، شرکت هانی ول سیاست استخدام آزادانه را در روزهای خوب شرکت و تعدیل نیرو را در شرایط رکود در پیش گرفته بود. آقای کوت در سال 2002 به عنوان CEO شرکت منصوب شد و تعدیل های گسترده خود را آغاز کرد. کاهش شدید تعداد کارکنان در این سال برای شرکت کوت بسیار گران تمام شد. همین موضوع باعث شد تا شاخص‌های کنترل استخدام در شرکت معرفی شود و استخدام و تعدیل نیرو بر اساس معیارهای مشخص و با برنامه ریزی دقیق صورت گیرد. در راستای این برنامه، رهبران ارشد باید در هنگام جذب توجیه می‌کردند که چگونه جذب افراد جدید به توسعه محصول یا بازار جدید کمک می‌کند و اگر نمی‌توانستند، باید هزینه‌ها را در جای دیگری کاهش می‌دادند تا بودجه استخدام‌ را تامین کنند.

یکی دیگر از راه‌ها در این شرایط برنامه ارزیابی پیوسته کارکنان است. لینکلن الکتریک، تولید کننده محصولات و مواد مصرفی جوش قوس الکتریکی سیاستی به نام عدم تعدیل نیرو دارد. یکی از دلایلی که شرکت به کیفیت بالا شهرت دارد، همین سیاست می‌باشد. چرا که در این شرکت، کارکنان کارآمد، به دلیل استانداردهای عملکردی و فرآیند ارزیابی دقیق حفظ می‌شوند و ارتقا می‌یابند. کارمندان دو بار در سال در پنج حوزه ارزیابی می‌شوند. کارمندانی که در 10 درصد پایین عملکردی قرار بگیرند، یک طرح بهبود دریافت کرده و اگر بازهم در همان رتبه و عملکرد باقی بمانند، در نهایت تعدیل خواهند شد. در نهایت این کارکنان کارآمد، موجب حفظ کیفیت و پیشرفت محصولات خواهند شد.

• در شرایط نوسانات کوتاه مدت

مدیران با تجربه قادر هستند تا روش های مختلفی برای کاهش هزینه‌ها بدون تعدیل یا اخراج‌های مخرب بیابند. سه رویکرد پیاده‌سازی شده توسط Honeywell، Lincoln Electric، وRecruit Holdings، نشان می‌دهند که در دوران رکود فضای زیادی برای مدیریت خلاقانه نیروها وجود دارد.

در طول رکود سال 2008، آقای کوت در شرکت هانیول به جای پیش گرفتن سیاست تعدیل نیرو از راه حل مرخصی استفاده کرد. البته این مدیر با تجربه به دلیل پشت سر گذاشتن سه دوره رکود در جنرال الکتریک می‌توانست تا حدود خوبی قبل از وقوع رکودهای اقتصادی، آن‌ها را پیش بینی نماید. آقای کوت برنامه ریزی خود را به این صورت انجام داد که دو سال قبل از هر نشانه ای مبنی بر اینکه اقتصاد دچار مشکل شده است، شروع به عقب نشینی از استخدام می‌کرد. پس از شروع رکود نیز، هانی ول کارمندان خود را به مدت یک تا پنج هفته به مرخصی میفرستاد. طبق مقاله‌ای از تام استارنر به عنوان مدیر منابع انسانی، بخش مالی شرکت تخمین زده بود که مرخصی‌ها منجر به حفظ 20000 شغل و در نتیجه نجات شرکت شده است.این کار به شرکت هانی ول اجازه داد تا استعدادهای مورد نیاز خود را در زمان افزایش مجدد تقاضا حفظ کند و همچنین کمک کرد تا در طول دوره رکود اقتصادی سودآور باقی مانده و در طول پنج سال پس از بهبود نیز به رشد زیادی دست یابد.

لینکلن نیز از اخراج کارکنانش با برنامه ریزی دیگری خودداری کرده است. او کارکنان را ملزم به پذیرش وظایف انعطاف پذیر می‌کند. از کارمندان انتظار می‌رود زمانی که تقاضا افزایش می‌یابد ساعات بیشتری کار کنند و در صورت کاهش تقاضا ساعات کمتری کار خواهند کرد. علاوه بر این، آن‌ها ممکن است در مدت زمانی که تقاضای کمتری وجود دارد به هر شغل دیگری، از جمله شغلی با حقوق کمتر، منصوب شوند. به عنوان مثال، هنگامی که سفارشات در طول رکود بزرگ 2008 کاهش یافت، لینکلن تعدادی از کارگران کارخانه را به سمت فروش منتقل کرد. آن کارمندان درک عمیق تری از مشتریان لینکلن پیدا کردند و مشتریان نیز بسیار راضی بودند چرا که کارگران کارخانه دانش کاملی از محصولات شرکت داشتند و می‌توانستند این دانش را متناسب با نیاز مشتری بعدا به تولید منتقل کنند و در این زمان نیز پاسخگوی خوبی برای مشتری باشند. هم چنین برنامه‌های خلاقانه‌ای نظیر توسعه بهبود کیفیت، برنامه‌های کاهش ضایعات، پروژه‌های تحقیق و توسعه، و وظایف تعمیر و نگهداری در دوران رشد شرکت به دلیل کمبود نیروها به طور موقت متوقف شده و در زمان کاهش تقاضا و در دسترس بودن نیروهای ماهر دوباره در اولویت قرار می‌گیرند.

• آینده‌ی نامعلوم تغییرات بازار

فناوری‌های جدید و رقابت‌های نو می‌توانند شرکت‌ها را ملزم به اجرای تجدید ساختار کنند.
برای مثال میشلن زمانی که قرار بود یکی از کارخانه‌های آن تعطیل شود، مدیران و نمایندگان اتحادیه را جمع کرد، وضعیت را توضیح داد و یک سال به آن‌ها فرصت داد تا برنامه ای برای نجات کارخانه ارائه دهند. آن‌ها نیز پس از تجزیه و تحلیل اینکه چگونه کارخانه‌های دیگر میشلن تایرهای هواپیما را تولید می‌کنند، به این نتیجه رسیدند که کارخانه Bourges (کارخانه ای که قرار بود تعطیل شود) نسبت به کارخانه‌های دیگر فرآیند صنعتی بهتر و منسجم‌تری برای ساخت تایرهای هواپیما دارد و می‌تواند در تولید این محصول مزیت رقابتی داشته باشد.
با این حال، مواقعی وجود دارد که تغییر امکان پذیر نیست یا خود تغییر منجر به اخراج می‌شود. در این موارد، شرکت‌ها باید اطمینان حاصل کنند که با کارکنان منصفانه رفتار می‌شود. باید در نظر داشت اگر کارمندان متوجه باشند که رفتار شرکت با کارکنان تعدیل شده عادلانه باشد بازده کاهش نخواهد یافت و تلاش کارکنان دیگر برای حفظ چنین شرکتی بیش از پیش خواهد بود.

سخن نهایی!

یکی از بزرگترین سؤالاتی که سازمان‌ها در مواجهه با چشم انداز اقتصادی دائما در حال تغییر با آن مواجه می‌شوند این است که آیا نیروی کار فعلی در مسیر موفقیت برای تحولات آینده میتواند مفید واقع شود یا خیر. البته ممکن است شرکت‌ها پاسخ این سوال را با این تمایل بدهند که نتایج مالی کوتاه‌مدت را بر رفاه بلندمدت کارکنان خود اولویت می‌دهند. اما باید در نظر داشه باشند کارمندان عناصر حیاتی هستند و محصولات و خدماتی را ارائه می‌دهند که در نهایت منافع سهامداران را به همراه دارد. تجربیات میشلین و نوکیا نشان می‌دهد که باید به کارمندان برای عملکرد خوب اعتماد کرد، حتی در زمانی که نوسانات اقتصادی وجود دارد و ممکن است بازار سازمان از دست برود. همچنین شرکت‌ها، باید برنامه ریزی کنند تا نیروی کار را متفکرانه تغییر دهند، و اخراج و تعدیل نیرو راه حل آخر آن‌ها باشد. چرا که روش‌های ذکر شده راه های بهتری برای عبور از تحولات تکنولوژیکی و تشدید رقابت است و می‌تواند تضمین کننده رشد شرکت در آینده باشد.

منبع:

layoffs-that-don’t-break-your-company